陈经理的沟通困境 Y网络公司研发部陈经理近期到企管进修中心参加了管理知识培训。然而受训期满后，他发现受训时学的管理知识与沟通技巧竟派不上用场，即使勉强用上，也未必收到如书本上所描述的那种效果。陈经理对此很困惑。 陈经理主管两个小组，分别负责产品开发和运维。开发组组长是小秋，开发组负责产品研发；运维组组长是小王，运维组负责产品运营维护。小秋是清华大学计算机系科班出身，由基层干起，对工作充满热忱，表现优异，所以被提拔为组长。小王给人的感觉是口才好、善交际，长袖善舞，虽然并非科班出身，仍然凭关系获得提拔当上组长。这两位组长各有不同的领导风格。小秋比较重视正式的沟通，常举办座谈会，希望大家把问题摊开，以避免不必要的困扰。然而几次座谈会后，小秋发现效果并不理想，原因是员工所提出的问题，大部分是他权限之外的问题，如人员短缺、加班的时数、休假等。这些问题呈报上去，大多无下文，因此最近几次的座谈会大多由他一人唱独角戏。 小王则对属下采取放任的态度，由于他非科班出身，对专业知识了解不深入，故而尽量避免直接和员工接触。平时工作完全交给主管去处理，但为了表示对下属关心，他设了个意见箱给员工反映表达的机会。平日他全力营造和上级的关系，希望在员工心目中建立一个很吃得开的形象。任何交际场合他一定出席，为员工办生日晚会时也一定有办法让上级光临。他认为自己做得很好，下属应十分佩服他，也肯听他的话。他的工作都是通过主管传达，而自己从来不直接下达，因为他认为任何形式的命令皆会引起人们的不快，他要保持良好的人际关系。 开发组和运维组的工作因有非常高的关联性，两部门人员时有摩擦。开发组认为运维组素质差，工作效率低，产品无法维持高效率的运营。运维组的人则指责开发组的人平常缺乏良好技能，程序开发不合理，才使产品运营故障率高。两边组长平日很少往来，甚至互瞧不顺眼，因此这个问题迟迟未能圆满解决。 在年终聚会上，陈经理召集两位组长，希望了解他们工作上的问题。陈经理温和地说：“二位是本部门的中坚干部，今天请二位来是想了解你们工作上有何问题。”小秋首先说：“我认为运维组的能力有待提升，效率也不够好，往往耽误产品运营，造成业绩下滑。”小王见矛头指向他，于是不高兴地说：“本组人手不足，难免忙不过来，你们程序开发也有问题，刚上线的产品不到两天就出故障。” 陈经理此时插嘴道：“二位别争了，以公司目前状况暂时无法增加人手。请王组长回去向员工说明公司的处境，秋组长也请加强程序开发人员技能的训练。”小秋见经理这样说，只好转开话题。小王说：“经理，我希望两组在某些事情上的做法能够统一，甚至配合其他部门的做法，免得员工互相比较，增加不必要的困扰。”小秋对这一点倒是颇有同感。于是他回应道：“这点我很同意，但怎么做呢？”两人同望向经理，经理认为这是长久以来的问题，而且两人个性不同，行事作风也因人而异，实在不好解决，于是敷衍地回答：“你们自己研究一下好了。” 小秋见问题仍不能获得解决，心中嘀咕道，又是浪费时间，于是提出一个他很在意的问题：“经理，为什么每次座谈会向你提报销的问题，都没有下文?”经理面有难色地说：“你们的问题不光只是牵涉本部门，事关全公司，我已向上级反映，上面说很好，希望你们继续提出有关问题。”随后又补充地说：“以前我们工作可不是这样子的，哪像现在意见那么多，只要你努力工作，公司不会亏待你的。” 小秋听了加重语气说：“我这全都是为了公司好，可不是为自己，问题不答复，叫我怎么向员工交代?”陈经理也提高声调：“跟你说了!已向上级报告了，你要我怎样?”小王看气氛不对赶快出来打圆场：“别为了员工的事伤了大家和气。我对员工那么好，也不见得有什么回报。”会议就在不愉快的气氛中结束了，就在两人要走出会议室时，只听陈经理仍不悦地大声说：“你们两位听着，只要把我交代下去的任务做好就行了，其他的别给我找麻烦。” 请结合案例思考： 1.你认为陈经理的沟通存在哪些问题？应该如何改进才能和下属建立良好的沟通关系？ 2.你觉得邱、王两位领导的管理方式各有何优劣？应如何改进？ 3.应如何做才可减少两组之间的摩擦？