华为是如何炼成的 华为技术有限公司在1994年遇到了重大危机，最开始做的产品，因技术路线有问题而遇冷，后来新产品略有滞后，只能走“农村包围城市”的路线。要卖出这样的产品，要关注经营，华为不但需要大量的市场人员，而且要让他们热血沸腾，产生“天降大任”的价值感、责任感和使命感，激发信心和狼性。华为造出很大的声势，内部刊物和网站发表了大量文章，如《赴美考察散记》（1994年1月28日），《团结奋斗，再创华为佳绩——任总与市场培训人员座谈》（1994年3月22日），《胜利祝酒词》（“胜则举杯相庆，败则拼死相救”）（1994年6月7日），《致新员工书》（1994年12月25日），《坚定不移地坚持发展的方向——任总在中央研究部干部就职仪式上的讲话》（1995年1月9日），《英雄好汉站出来——在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话》（1995年4月10日），《解放思想，迎接1996年市场大战——任总在办事处工作会议上的讲话》（1995年11月18日，中国国际通信展览会结束后的第一天），《目前的形势和我们的任务》）1995年12月26日）……为什么要发表这么多的讲话？第一，华为当时处于功能化组织的系统建设阶段。而在此之前，华为的组织发育不完美，功能也不完整，处于“草台班子”的阶段，分工并不明确。所以要调整阵型，要成立很多部门、成立开发公司等等。成立了新的公司和部门，就要对它们有所要求，有所期待。很多企业在发布组织架构的时候，只是简单地宣发和任命，导致人们在新的位置上不知所措，想要弥补传统组织功能性缺失的问题，各种职能要重新发育。华为在这个阶段持续发育了三四年，取得了很大成效，实现了科学化的劳动分工，但是同时也带来了“部门墙”等问题。 1996年1月28日，华为发动了“市场部集体大辞职”行动。当时，历时一个月的市场部整训活动接近尾声，华为深圳公司总部所有市场部正职干部，从总裁到办事处主任都参加了这次活动。活动内容是，每人递交两份报告：一份述职报告，主要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞去正职的报告。公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中的一份。 华为的很多重大活动并不是突发奇想，而是有计划、有策划、有组织的，并且必须要达到某种效果，企业不应该允许劳民伤财地办活动、活动之后依然故我的现象发生。它不是形式主义的，而是一种组织能力建设，是一种组织动员活动。共产党人的组织动员能力是很强的，而企业要有更强的竞争力，也要有相应的组织动员能力。 四年以后，在2000年的1月28日，市场部年终例行化整训培训期间，华为又举行了“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”。会上，任正非发表了题为《凤凰展翅，再创辉煌》的讲话，从而为这次活动实现了完美的“闭环”。在企业遇到各种危机之时，这样一些活动是必要的。它不但没有否定参与人员的价值，反而调动了大家的积极性，激发了所有人内在的潜能。 从此，华为出台基本法，引入IBM、Hay咨询项目，开始了流程化组织、客户导向组织变革，组织也迅速发展壮大。 请结合案例思考： 1.华为组织变革的原因是什么？ 2.组织为什么需要开展组织变革？如何选择组织变革的时机？ 3.结合案例谈谈成功的组织变革需要具备什么关键要素？