小米的组织结构演变：从扁平化到去扁平化 小米在复杂和敏感的外部环境之中，通过持续观察产业变化，并结合自身定位和未来目标，成功地实现了多次组织结构的调整。小米顺应组织发展的生命周期，作出战略性的决策，以保持组织的生命力和竞争力。现在，以扁平化管理著称的小米正在逐步淡化它的早期治理法宝，这源于它已经从一家追求效率的创业公司向一家成熟、规范的大企业转型。 一、引以为豪的扁平化管理 在创业阶段，雷军等几位联合创始人连同40多位早期员工一起，实行平层管理模式；这奠定了小米公司的组织要素基因。在此后的快速发展时期，小米大力推行扁平化的组织结构以及高度人治的管理模式，员工不用打卡也不设KPI。 小米最基本的组织结构只有三级：核心创始人-部门经理-员工。除了核心创始人有具体职位，其他所有人都是工程师，没有职位。在核心创始人组成的顶层，雷军的第一定位是首席产品经理，他将八成的时间用于参加各种产品会。雷军在各类产品会议中和相关业务的一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。几位联合创始人各自分管业务，每一名联合创始人都致力于自己所负责业务的快速发展，各自互不干涉。 而在由部门经理组成的这一层，每个经理都是项目负责人，除了带领团队，负责自身团队日常事务之外，也负责与其他团队或部门的协调沟通。这些团队都不会太大，体量稍大就会被再次拆分成小团队。 最后在员工层，小米在成立之初就推行全员持股、投资的计划。薪酬的组成除了工资，还有期权，并且每年小米还有内部回购。另外，雷军提到，涨薪也是小米员工晋升的唯一奖励。小米当时采用宽带薪酬体系加上期权激励的设计。宽带薪酬体系缩小了原本数量较多的工资级别的跨度范围，比如在严格的等级层次的垂直型薪酬结构中可能设置了超过10个薪酬等级，现在压缩成几个级别。垂直往上升就不是唯一的涨薪渠道。在扁平化管理中，上下沟通中间环节少，信息传递快，同时为员工提供了高度的自主权，促进他们发挥积极性、主动性和创造性，这使得小米能够在创业早期根据市场变化快速作出决策，获取宝贵的生存机会。 二、顺势而为的去扁平化 扁平化的组织结构在提升公司效率的同时也带来了一些麻烦：要求管理层具备多面手的能力；业务发展倚重带头人的个人能力，一旦带头人离职，短期内无法找到继承人，导致项目停摆、公司资源的浪费；无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制…… 小米处在从创业公司向大公司的转型之中，雷军已经意识到组织结构调整的迫切性。小米从2016年、2017年就已经开始逐步试点层级化，最早在MIUI部门内推行。彼时正值小米的低谷期，经过五年的高歌猛进，小米于2016年身陷危机。这一年小米手机国内销量仅4150万部，相比上年同期的6490万部下跌36%，国内出货量排名明显下滑。雷军曾向媒体坦言：“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”层级化在MIUI部门推行后，又在小米电视部门试点，到现在基本扩展至全公司。 小米内部头衔大体分为专员-经理-总监-副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级。小米创始人、董事长兼CEO雷军不在该级别体系内，因而没有级别。 从2017年底至今，小米经历了大大小小十余次组织架构调整：不断横向增加部门的同时，推行去扁平化的政策。2018年9月，小米设参谋部，小米将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成十个新的业务部；2019年2月，小米集团宣布新设人工智能部、大数据部、云平台部，把AI核心业务提升至集团一级部门，大力推动AIoT：2019年3月，小米集团宣布成立AIoT战略委员会，负责促进AIoT相关业务和技术部门的协同，推动战略落地执行；2020年12月，小米组织变革：新设三大部门，推进“手机XAIOT”战略落地，新成立三个互联网一级部门，分别为软件与体验部、互联网业务部、业务中台部，在此次调整中，小米也首次成立了聚焦于软件体验的部门…… 可以看出，小米正在实现从人治到规范化组织治理的转型，试图调整组织要素来创造更多的价值。 请结合案例思考： 1.讨论小米每一阶段组织结构的特点和适应场景。 2.影响小米组织结构变化的因素有哪些？ 3.小米不同阶段组织结构设计的逻辑是什么？