从玻璃作坊到全球汽车玻璃大王——福耀曹德旺的掌门之道 在曹德旺的带领下，福耀集团从1987年一家注册资金只有627万元、年产20万辆/套汽车玻璃生产规模的小厂，发展成为目前世界上最大的汽车玻璃专业供应商。福耀集团之所以能取得这么辉煌的成就，离不开其掌舵人曹德旺的智慧和胆识，是他早早地将卓越的基因注入了公司血脉之中。曹德旺自己的归纳是：企业经营者必须发力“愿”“信”“行”“学”。 一、“愿” 曹德旺说，“愿”就是一个企业的经营要有愿景、目标，目标要有格局，“福耀能做成今天这样，不仅仅是因为管理好，更重要的是决策非常成功”。 1984年6月，当曹德旺了解到小轿车更换一块前挡风玻璃要支付几千甚至上万元的时候，就立志要为中国人做一片属于自己的汽车玻璃。立此目标后，曹董带领福耀员工立即行动，开始研发、生产汽车玻璃。其间，每当面临重大决策和经营管理挑战时，他总是依从经验和鉴由经验获得的直觉行事，且始终是“受内心指引”，依循自己最基本的价值观和本能直觉行事，不“受外部驱使”，抵制住了发展中的各种业务诱惑，保持初心不变，三十多年如一日坚守汽车玻璃制造。 二、“信” 曹德旺曾说：“信是一种信念，也是一种信任。作为企业经营者，要自信、他信和信他”，也就是首先要深刻认识自我，自尊自信；坚持自己的价值观，做自己，才能赢得他人的信任；同时要尊重、信任他人，才能精诚合作，实现共同的目标，达到“发展自我，兼善天下”的境界。1987年11月，芬兰一家公司邀请福耀公司技术人员到芬兰接受技术培训。公费出国不仅开阔眼界，还能给家里带回一个电器。出国前，曹德旺对所有出国人员作出了不同寻常的决定：“我们不要为了什么劳什子电器把自己搞得太狼狈！我们在国外代表的就是中国，一个人没有人格、没有国格，带多少东西回国都没有用!”曹德旺一行人的行为给芬兰公司各级人员留下深刻印象。 三、“行” 福耀的成功，可以归结为战略的成功，更多的是执行的成功，经年的积累。福耀的核心价值观“朴实”一词，集中体现了曹德旺对于执行的追求和要求。所谓“朴实”，即确立执行的目标要实事求是，返璞归真；实施执行目标要快速、脚踏实地，实实在在；执行结果要追求实效和业绩。 立即行动、脚踏实地的执行是曹德旺极力倡导和身体力行的，也是福耀人最大的特点。曹德旺雷厉风行，用最快的速度购齐生产线所需的设备材料，在长春建立厂房基础工程的速度创下了长春开发区建设“第一速度”的记录。 四、“学” 企业家精神的本质就是创新，曹德旺深谙其道，他在回答《时代周刊》记者访谈时提出：福耀要永远保持第一位，每天都需要超越自己。“你每天不坚持超越的话，那么你就完蛋了。无论是产品，还是工艺技术、企业管理、员工培训，我们始终认为，我们永远都是小学生。要长期坚持学习和创新，才能不被人淘汰。”曹德旺本人是学习与创新的典范，同时他也带动和鼓励福耀人敏锐学习、快速学习、学以致用并持续学习与创新。 请结合案例思考： 1.曹德旺具有哪些独特的人格特质和领导风格？对福耀的发展有何影响？ 2.曹德旺成为一名优秀企业家的经历对你有什么启发?

陈经理的沟通困境 Y网络公司研发部陈经理近期到企管进修中心参加了管理知识培训。然而受训期满后，他发现受训时学的管理知识与沟通技巧竟派不上用场，即使勉强用上，也未必收到如书本上所描述的那种效果。陈经理对此很困惑。 陈经理主管两个小组，分别负责产品开发和运维。开发组组长是小秋，开发组负责产品研发；运维组组长是小王，运维组负责产品运营维护。小秋是清华大学计算机系科班出身，由基层干起，对工作充满热忱，表现优异，所以被提拔为组长。小王给人的感觉是口才好、善交际，长袖善舞，虽然并非科班出身，仍然凭关系获得提拔当上组长。这两位组长各有不同的领导风格。小秋比较重视正式的沟通，常举办座谈会，希望大家把问题摊开，以避免不必要的困扰。然而几次座谈会后，小秋发现效果并不理想，原因是员工所提出的问题，大部分是他权限之外的问题，如人员短缺、加班的时数、休假等。这些问题呈报上去，大多无下文，因此最近几次的座谈会大多由他一人唱独角戏。 小王则对属下采取放任的态度，由于他非科班出身，对专业知识了解不深入，故而尽量避免直接和员工接触。平时工作完全交给主管去处理，但为了表示对下属关心，他设了个意见箱给员工反映表达的机会。平日他全力营造和上级的关系，希望在员工心目中建立一个很吃得开的形象。任何交际场合他一定出席，为员工办生日晚会时也一定有办法让上级光临。他认为自己做得很好，下属应十分佩服他，也肯听他的话。他的工作都是通过主管传达，而自己从来不直接下达，因为他认为任何形式的命令皆会引起人们的不快，他要保持良好的人际关系。 开发组和运维组的工作因有非常高的关联性，两部门人员时有摩擦。开发组认为运维组素质差，工作效率低，产品无法维持高效率的运营。运维组的人则指责开发组的人平常缺乏良好技能，程序开发不合理，才使产品运营故障率高。两边组长平日很少往来，甚至互瞧不顺眼，因此这个问题迟迟未能圆满解决。 在年终聚会上，陈经理召集两位组长，希望了解他们工作上的问题。陈经理温和地说：“二位是本部门的中坚干部，今天请二位来是想了解你们工作上有何问题。”小秋首先说：“我认为运维组的能力有待提升，效率也不够好，往往耽误产品运营，造成业绩下滑。”小王见矛头指向他，于是不高兴地说：“本组人手不足，难免忙不过来，你们程序开发也有问题，刚上线的产品不到两天就出故障。” 陈经理此时插嘴道：“二位别争了，以公司目前状况暂时无法增加人手。请王组长回去向员工说明公司的处境，秋组长也请加强程序开发人员技能的训练。”小秋见经理这样说，只好转开话题。小王说：“经理，我希望两组在某些事情上的做法能够统一，甚至配合其他部门的做法，免得员工互相比较，增加不必要的困扰。”小秋对这一点倒是颇有同感。于是他回应道：“这点我很同意，但怎么做呢？”两人同望向经理，经理认为这是长久以来的问题，而且两人个性不同，行事作风也因人而异，实在不好解决，于是敷衍地回答：“你们自己研究一下好了。” 小秋见问题仍不能获得解决，心中嘀咕道，又是浪费时间，于是提出一个他很在意的问题：“经理，为什么每次座谈会向你提报销的问题，都没有下文?”经理面有难色地说：“你们的问题不光只是牵涉本部门，事关全公司，我已向上级反映，上面说很好，希望你们继续提出有关问题。”随后又补充地说：“以前我们工作可不是这样子的，哪像现在意见那么多，只要你努力工作，公司不会亏待你的。” 小秋听了加重语气说：“我这全都是为了公司好，可不是为自己，问题不答复，叫我怎么向员工交代?”陈经理也提高声调：“跟你说了!已向上级报告了，你要我怎样?”小王看气氛不对赶快出来打圆场：“别为了员工的事伤了大家和气。我对员工那么好，也不见得有什么回报。”会议就在不愉快的气氛中结束了，就在两人要走出会议室时，只听陈经理仍不悦地大声说：“你们两位听着，只要把我交代下去的任务做好就行了，其他的别给我找麻烦。” 请结合案例思考： 1.你认为陈经理的沟通存在哪些问题？应该如何改进才能和下属建立良好的沟通关系？ 2.你觉得邱、王两位领导的管理方式各有何优劣？应如何改进？ 3.应如何做才可减少两组之间的摩擦？