华为是如何炼成的 华为技术有限公司在1994年遇到了重大危机，最开始做的产品，因技术路线有问题而遇冷，后来新产品略有滞后，只能走“农村包围城市”的路线。要卖出这样的产品，要关注经营，华为不但需要大量的市场人员，而且要让他们热血沸腾，产生“天降大任”的价值感、责任感和使命感，激发信心和狼性。华为造出很大的声势，内部刊物和网站发表了大量文章，如《赴美考察散记》（1994年1月28日），《团结奋斗，再创华为佳绩——任总与市场培训人员座谈》（1994年3月22日），《胜利祝酒词》（“胜则举杯相庆，败则拼死相救”）（1994年6月7日），《致新员工书》（1994年12月25日），《坚定不移地坚持发展的方向——任总在中央研究部干部就职仪式上的讲话》（1995年1月9日），《英雄好汉站出来——在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话》（1995年4月10日），《解放思想，迎接1996年市场大战——任总在办事处工作会议上的讲话》（1995年11月18日，中国国际通信展览会结束后的第一天），《目前的形势和我们的任务》）1995年12月26日）……为什么要发表这么多的讲话？第一，华为当时处于功能化组织的系统建设阶段。而在此之前，华为的组织发育不完美，功能也不完整，处于“草台班子”的阶段，分工并不明确。所以要调整阵型，要成立很多部门、成立开发公司等等。成立了新的公司和部门，就要对它们有所要求，有所期待。很多企业在发布组织架构的时候，只是简单地宣发和任命，导致人们在新的位置上不知所措，想要弥补传统组织功能性缺失的问题，各种职能要重新发育。华为在这个阶段持续发育了三四年，取得了很大成效，实现了科学化的劳动分工，但是同时也带来了“部门墙”等问题。 1996年1月28日，华为发动了“市场部集体大辞职”行动。当时，历时一个月的市场部整训活动接近尾声，华为深圳公司总部所有市场部正职干部，从总裁到办事处主任都参加了这次活动。活动内容是，每人递交两份报告：一份述职报告，主要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞去正职的报告。公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中的一份。 华为的很多重大活动并不是突发奇想，而是有计划、有策划、有组织的，并且必须要达到某种效果，企业不应该允许劳民伤财地办活动、活动之后依然故我的现象发生。它不是形式主义的，而是一种组织能力建设，是一种组织动员活动。共产党人的组织动员能力是很强的，而企业要有更强的竞争力，也要有相应的组织动员能力。 四年以后，在2000年的1月28日，市场部年终例行化整训培训期间，华为又举行了“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”。会上，任正非发表了题为《凤凰展翅，再创辉煌》的讲话，从而为这次活动实现了完美的“闭环”。在企业遇到各种危机之时，这样一些活动是必要的。它不但没有否定参与人员的价值，反而调动了大家的积极性，激发了所有人内在的潜能。 从此，华为出台基本法，引入IBM、Hay咨询项目，开始了流程化组织、客户导向组织变革，组织也迅速发展壮大。 请结合案例思考： 1.华为组织变革的原因是什么？ 2.组织为什么需要开展组织变革？如何选择组织变革的时机？ 3.结合案例谈谈成功的组织变革需要具备什么关键要素？

小米的组织结构演变：从扁平化到去扁平化 小米在复杂和敏感的外部环境之中，通过持续观察产业变化，并结合自身定位和未来目标，成功地实现了多次组织结构的调整。小米顺应组织发展的生命周期，作出战略性的决策，以保持组织的生命力和竞争力。现在，以扁平化管理著称的小米正在逐步淡化它的早期治理法宝，这源于它已经从一家追求效率的创业公司向一家成熟、规范的大企业转型。 一、引以为豪的扁平化管理 在创业阶段，雷军等几位联合创始人连同40多位早期员工一起，实行平层管理模式；这奠定了小米公司的组织要素基因。在此后的快速发展时期，小米大力推行扁平化的组织结构以及高度人治的管理模式，员工不用打卡也不设KPI。 小米最基本的组织结构只有三级：核心创始人-部门经理-员工。除了核心创始人有具体职位，其他所有人都是工程师，没有职位。在核心创始人组成的顶层，雷军的第一定位是首席产品经理，他将八成的时间用于参加各种产品会。雷军在各类产品会议中和相关业务的一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。几位联合创始人各自分管业务，每一名联合创始人都致力于自己所负责业务的快速发展，各自互不干涉。 而在由部门经理组成的这一层，每个经理都是项目负责人，除了带领团队，负责自身团队日常事务之外，也负责与其他团队或部门的协调沟通。这些团队都不会太大，体量稍大就会被再次拆分成小团队。 最后在员工层，小米在成立之初就推行全员持股、投资的计划。薪酬的组成除了工资，还有期权，并且每年小米还有内部回购。另外，雷军提到，涨薪也是小米员工晋升的唯一奖励。小米当时采用宽带薪酬体系加上期权激励的设计。宽带薪酬体系缩小了原本数量较多的工资级别的跨度范围，比如在严格的等级层次的垂直型薪酬结构中可能设置了超过10个薪酬等级，现在压缩成几个级别。垂直往上升就不是唯一的涨薪渠道。在扁平化管理中，上下沟通中间环节少，信息传递快，同时为员工提供了高度的自主权，促进他们发挥积极性、主动性和创造性，这使得小米能够在创业早期根据市场变化快速作出决策，获取宝贵的生存机会。 二、顺势而为的去扁平化 扁平化的组织结构在提升公司效率的同时也带来了一些麻烦：要求管理层具备多面手的能力；业务发展倚重带头人的个人能力，一旦带头人离职，短期内无法找到继承人，导致项目停摆、公司资源的浪费；无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制…… 小米处在从创业公司向大公司的转型之中，雷军已经意识到组织结构调整的迫切性。小米从2016年、2017年就已经开始逐步试点层级化，最早在MIUI部门内推行。彼时正值小米的低谷期，经过五年的高歌猛进，小米于2016年身陷危机。这一年小米手机国内销量仅4150万部，相比上年同期的6490万部下跌36%，国内出货量排名明显下滑。雷军曾向媒体坦言：“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”层级化在MIUI部门推行后，又在小米电视部门试点，到现在基本扩展至全公司。 小米内部头衔大体分为专员-经理-总监-副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级。小米创始人、董事长兼CEO雷军不在该级别体系内，因而没有级别。 从2017年底至今，小米经历了大大小小十余次组织架构调整：不断横向增加部门的同时，推行去扁平化的政策。2018年9月，小米设参谋部，小米将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成十个新的业务部；2019年2月，小米集团宣布新设人工智能部、大数据部、云平台部，把AI核心业务提升至集团一级部门，大力推动AIoT：2019年3月，小米集团宣布成立AIoT战略委员会，负责促进AIoT相关业务和技术部门的协同，推动战略落地执行；2020年12月，小米组织变革：新设三大部门，推进“手机XAIOT”战略落地，新成立三个互联网一级部门，分别为软件与体验部、互联网业务部、业务中台部，在此次调整中，小米也首次成立了聚焦于软件体验的部门…… 可以看出，小米正在实现从人治到规范化组织治理的转型，试图调整组织要素来创造更多的价值。 请结合案例思考： 1.讨论小米每一阶段组织结构的特点和适应场景。 2.影响小米组织结构变化的因素有哪些？ 3.小米不同阶段组织结构设计的逻辑是什么？